首先談一下金融危機對于制造業(yè)OEM(貼牌生產(chǎn))供應(yīng)鏈管理的影響，其次我想談一談供應(yīng)鏈的核心管理和策略，從供應(yīng)鏈思想、供應(yīng)鏈管理應(yīng)用技術(shù)、供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢方面與大家做一些分享。
近兩年金融危機對制造企業(yè)特別是OEM制造企業(yè)影響很大，珠江三角洲地區(qū)，東莞、深圳等做OEM的企業(yè)，最早倒下的就是一個玩具廠，很多OEM企業(yè)訂單減少，產(chǎn)品賣不出去，積壓，貸款困難，資金困難。所以，OEM企業(yè)怎么生存，怎么發(fā)展是很多企業(yè)在思考的問題。
現(xiàn)在很多人在探討OEM出路，有一些專家提出很多很好的建議，有幾個問題大家可以思考：
第一是怎樣創(chuàng)品牌與產(chǎn)業(yè)升級。做OEM，從供應(yīng)鏈角度來看，屬于供應(yīng)鏈末端，從OEM變成所謂OBM(品牌制造商)，能不能從供應(yīng)鏈的末端上升到前端去?從供應(yīng)鏈角度來看利潤最低是后面，從服裝、紡織供應(yīng)鏈可以看出來，棉花是最初供應(yīng)鏈的接點，農(nóng)民種棉花掙的利潤是最小的，然后到紗線又多一點，織布又多一點，勻染、服裝又高一點，銷售服裝最高，在供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中越處于尾端利潤越小。所以要創(chuàng)造品牌。但變成一個OBM企業(yè)也是艱難的選擇。
第二就是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。從大城市向中小城市轉(zhuǎn)移，向更低勞動力的地方轉(zhuǎn)移。如廣東轉(zhuǎn)移到江西、湖南、廣西、海南等一些附近的省區(qū)，這些省區(qū)勞動力更便宜，稅收更低，資源更豐富。
第三是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整。在沒有辦法變成OBM的情況下，還是OEM，怎么調(diào)整供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)?比如，從下游來看，做市場原來都是一岸一出口，現(xiàn)在很多企業(yè)做出了調(diào)整，開始開辟國內(nèi)市場。從上游原料開始，原來依賴進口，現(xiàn)在要本土化，這也是供應(yīng)鏈的調(diào)整。
從供應(yīng)鏈角度來看，我們要考慮怎么從供應(yīng)鏈內(nèi)部整合、提升內(nèi)部的競爭力。從OEM來講，供應(yīng)鏈在它與OBM之間有很重要關(guān)系，你跟它的關(guān)系不緊，它倒下你接著就倒下，不知道市場發(fā)生什么，處于被動狀態(tài)。所以能否掌握市場主動權(quán)，跟下游龍頭企業(yè)緊密的捆綁在一起，而且能夠風(fēng)險分擔(dān)，利益共享。在供應(yīng)鏈機制下運作，生存能力才會更強。供應(yīng)鏈管理要提升OEM制造企業(yè)競爭力，就是要考慮這些問題，從OEM制造企業(yè)現(xiàn)狀可以看出供應(yīng)鏈管理對我們非常重要。
供應(yīng)鏈管理有一些核心的理念和策略，一般來講供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷�、快速、靈活的。如果想要使各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)省成本，加快速度，壓縮時間，充分利用信息技術(shù)，來優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系，就要從流程上、產(chǎn)品上各個方面進行改善，然后企業(yè)間緊密合作，專注于核心的競爭力。供應(yīng)鏈并不是什么都要做，要有核心競爭力，同時要以顧客為中心，這些都是在供應(yīng)鏈管理談的一些概念。
有一些理論支撐我們做供應(yīng)鏈管理。比如說集成，十多年前我就跟黃博士一樣，在華中科大做國家863項目，就是集成的概念，怎么集成?橫向集成和縱向集成，現(xiàn)在大家講橫向集成，等一下我給大家講比亞迪縱向集成。協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈非常強調(diào)協(xié)調(diào)，信息的協(xié)調(diào)，組織的協(xié)調(diào)，在不同企業(yè)之間要有協(xié)調(diào)。合作要有雙贏或者多贏，兩個企業(yè)就是雙贏，多個企業(yè)就是多贏。系統(tǒng)也要從整體和局部考慮，不能僅靠一個局部，站在一個企業(yè)自身的角度去搞，要從整體上，前前后后考慮。
剛才我講集成，供應(yīng)鏈講集成有兩種，一種縱向一種橫向，所謂縱向集成就是縱向一體化，橫向集成就是橫向一體化，縱向集成什么都自己做，從原料加工到半成品到成品，一直到銷售全部囊括。80年代以前企業(yè)是縱向集成，80年代以后是橫向集成，就是聯(lián)盟。你不屬于我，我不屬于你，從行政上沒有隸屬關(guān)系，但是有利益關(guān)系，合作的關(guān)系�？v向一體化，橫向一體化是逆反的關(guān)系，當(dāng)一個企業(yè)縱向一體化到一定程度以后，自然可能就向橫向一體化發(fā)展，或者說當(dāng)整個市場上很多人在縱向一體化的時候，就會有人走橫向一體化�？v向一體化的時候，就會有其它人跟你競爭，他也在做縱向一體化，大家都做縱向一體化，供應(yīng)鏈復(fù)雜度增加了。全部都要管，供應(yīng)鏈組織就板結(jié)了，就是官僚化，一官僚化以后大家要解體，解體以后又往橫向一體化發(fā)展，開始剝離出來，比如說寶供物流從寶潔里面分離出來，原來是寶潔底下一個部門，一分離出來就變成一個合作伙伴，而不是內(nèi)部一部分。
橫向一體化以后，很多OEM跟OBM就是橫向一體化的關(guān)系，當(dāng)OEM掌握制造技術(shù)以后，很有可能也想做研發(fā)，也想做銷售，想控制市場，控制市場以后，又變成縱向一體化，所以又往縱向一體化發(fā)展。所以縱向一體化就像一個鐘擺一樣，到一定程度以后會走逆反方向，所以就是三十年河?xùn)|，四十年河西。
很多人都知道比亞迪，是典型的縱向一體化，老總王傳福說，以后比亞迪汽車除了玻璃、輪胎、鋼板不能自己制造以外，其它所有零部件都自己制造，這個就是縱向一體化。所以比亞迪將供應(yīng)鏈一個一個環(huán)節(jié)進行分解，形成垂直一體化，納入自己體系當(dāng)中。
縱向一體化有什么好處?成本優(yōu)勢，因為控制成本比較好，對每個環(huán)節(jié)有控制權(quán)。但是也有很多的缺點，因為縱向一體化以后，就是剛才所說的組織板結(jié)，官僚化，慢慢柔性開始下降。
供應(yīng)鏈管理兩大運作模式，一種叫成本效益性供應(yīng)鏈，另外一種叫時間響應(yīng)型供應(yīng)鏈。任何一個企業(yè)都是從兩個方面獲取利潤，一個是收入，一個是成本。收入是通過發(fā)展供應(yīng)鏈，響應(yīng)客戶需求。成本主要是通過供應(yīng)鏈效率提高，和降低成本來獲得。所以供應(yīng)鏈核心就在于如何發(fā)展供應(yīng)鏈，提高客戶響應(yīng)能力，同時降低整體供應(yīng)鏈運營成本，這就是供應(yīng)鏈關(guān)鍵的核心。
這兩類供應(yīng)鏈運作模式取決于這個企業(yè)的產(chǎn)品特征，或者說市場特點。成本效應(yīng)性供應(yīng)鏈更強調(diào)追求目標(biāo)，就是低成本響應(yīng)顧客需求，而快速響應(yīng)供應(yīng)鏈強調(diào)就是快速響應(yīng)市場，所以策略上有不同。比如在產(chǎn)品設(shè)計，市場的定價，制造策略，庫存、物流交貨，供應(yīng)商采購策略，以及物流運輸?shù)鹊榷紩胁煌粋�是追求成本，一個是追求時間，這個是兩大不同的策略。
比如服裝供應(yīng)鏈追求快速，因為季節(jié)更換比較快。如果是食鹽企業(yè)，就是典型成本效益型供應(yīng)鏈，制造食鹽，應(yīng)該以追回成本最低為目標(biāo)，這個是不同的。成本效應(yīng)型供應(yīng)鏈，關(guān)鍵是消除浪費，要精益化。豐田精益化管理思想，是怎么減少生產(chǎn)、物流各個環(huán)節(jié)的浪費。豐田公司提出7種浪費，其實不止7種浪費，如果站在供應(yīng)鏈管理應(yīng)該有12種浪費，比如說過量生產(chǎn)是浪費、等待浪費、運輸浪費、不恰當(dāng)加工浪費、庫存浪費、不必要動作和質(zhì)量不良，這是精益生產(chǎn)里面常常提的7種浪費。除了這幾種以外，我們現(xiàn)在提多幾種，一個是熱量和能源浪費，還有人力資源潛力浪費，環(huán)境污染浪費，不必要的管理浪費，不恰當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計浪費等等，這是生產(chǎn)浪費。物流環(huán)節(jié)浪費也有12種，過早完成工作，不必要的人體工程學(xué)，額外消費包括培訓(xùn)，誤差、運輸不恰當(dāng)工作，不必要的庫存，過分包裝與環(huán)境污染，等待或者延遲，動力與能源浪費，人力資源的浪費，不適當(dāng)?shù)脑O(shè)施布置浪費，這些都是在物流整個分銷、倉儲環(huán)節(jié)里面應(yīng)該避免的浪費，這樣供應(yīng)鏈才可以精細(xì)化。
還有一種是時間響應(yīng)，即敏捷化，很多人叫敏捷供應(yīng)鏈。需要通過IT技術(shù)的支撐，實現(xiàn)快速響應(yīng)，各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)、銷售、物流都能夠在第一時間獲得所需要的信息，像互聯(lián)網(wǎng)一樣大家共享信息，這種辦法能實現(xiàn)快速響應(yīng)。
怎樣壓縮整個供應(yīng)鏈過程中的時間非常重要。供應(yīng)鏈過程中的時間，比如等待，不僅是成本問題，也是時間問題。還有一些無增值活動，整個業(yè)務(wù)流程有些是增值，串行活動應(yīng)該變成并行活動，還有一些重復(fù)的，審批就是一種重復(fù)，來來回回。批量，過度控制，或者目標(biāo)模糊，目標(biāo)不明確，程序與流程不合理，信息與溝通困難，或者不暢，合作水平合作力度不夠，等等都影響供應(yīng)鏈時間。
怎么壓縮供應(yīng)鏈時間，首先要分析整個供應(yīng)鏈流程訂單過程，哪些時間，目的狀況在哪個環(huán)節(jié)占時間比較多，要建立可以削減供應(yīng)鏈時間的機會。然后不斷的改進，這個就是供應(yīng)鏈過程中的時間，很重要敏捷化，快速響應(yīng)，現(xiàn)在很多企業(yè)都在這方面做。比如說在快速響應(yīng)，戴爾供應(yīng)鏈比較典型，低成本成本效應(yīng)就是沃爾瑪。
我講一個例子，香港利豐集團的供應(yīng)鏈管理實踐，我在我們學(xué)校給MBA上課經(jīng)常分享這個案例，曾經(jīng)在哈佛培訓(xùn)的時候從美國帶回來，后來內(nèi)地出版關(guān)于利豐供應(yīng)鏈管理的專著，利豐是一個百年老店的企業(yè)，從最初的采購代理一直發(fā)展成供應(yīng)鏈管理企業(yè)，業(yè)務(wù)盈利模式在不斷擴展，由低端采購代理商，采購公司，貿(mào)易商變成整體虛擬供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，所以利豐集團是典型供應(yīng)鏈管理先進的經(jīng)驗。從消費者需求開始，一直到產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、制造商選擇、生產(chǎn)監(jiān)控、出口代理、物流配送、客戶服務(wù)整個環(huán)節(jié)都參與了進去，都有一整套的供應(yīng)鏈管理組織。所以供應(yīng)鏈分為上游、中游和下游，上游就是前端，從需求產(chǎn)品設(shè)計、采購與生產(chǎn)這方面，但是利豐并不自己生產(chǎn)是外包，他的核心能力不是生產(chǎn)，中游就是經(jīng)銷、批發(fā)、代理，做營銷或者渠道管理，下游或者叫客戶，有自己銷售網(wǎng)點。
他的贏利能力逐步增強，剛開始是貿(mào)易代理商，贏利能力比較低，后來簡單代理商贏利能力增強，貿(mào)易供應(yīng)鏈一直到虛擬生產(chǎn)商，自己并不是一個生產(chǎn)企業(yè)，是管理很多，幫他做產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理企業(yè)，所以他的管理角色或者整個供應(yīng)鏈中的角色在不斷的調(diào)整，但是贏利能力在不斷增加。
利豐的經(jīng)驗是什么?從供應(yīng)鏈管理角度來說有幾個：一個是企業(yè)間緊密合作，不管是上游供應(yīng)鏈還是下游供應(yīng)鏈，利豐都與供應(yīng)鏈或者生產(chǎn)商緊密合作。
第二專注核心業(yè)務(wù)，利豐貿(mào)易的核心業(yè)務(wù)是貿(mào)易采購，核心能力包括客戶服務(wù)、采購網(wǎng)絡(luò)和管理能力，非核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、實際運輸都外包給有能力的工廠與貨運代理。
第三以顧客為中心，按照流程建立組織架構(gòu)，由于消費品種繁多，顧客需求變化大，每個業(yè)務(wù)線都有相應(yīng)客戶代理，圍繞客戶來賺客戶服務(wù)小組，然后在供應(yīng)鏈整個過程里面快速響應(yīng)。
第四信息技術(shù)的利用，利豐集團有很多在線溝通的系統(tǒng)，還有一些業(yè)務(wù)之間伙伴之間協(xié)作體系支撐軟件，電子化管理，這個是非常好的。
所以利豐集團是一個很好的供應(yīng)鏈管理典范。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用技術(shù)，從供應(yīng)鏈管理提四個方面，很多人講供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒘�、資金流、物流。我更強調(diào)是工作流，應(yīng)該是四大流，不是“三流”，信息流是支撐工作流、資金流和物流的一個基礎(chǔ)。物流是供應(yīng)鏈里面事物流，工作流有時候叫商流，相互之間溝通業(yè)務(wù)的一個連接，所以供應(yīng)鏈管理技術(shù)要支撐整個供應(yīng)鏈，同步化運作，供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù)都是實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈同步化。
從歷史上來講，供應(yīng)鏈一些相關(guān)技術(shù)在不斷演變，隨著我們企業(yè)競爭焦點不斷的演變，技術(shù)也發(fā)生一些改變。早期60、70年代我們叫基于成本的競爭，這個時候更多從庫存降低成本角度，所以當(dāng)時庫存EOQ、ROP經(jīng)典庫存管理，后來演變成DRP，制造資源計劃等等，這些都是在70、80年代就發(fā)展出來。后來就是EDI技術(shù)，到了80年代叫質(zhì)量競爭的時代，日本的企業(yè)風(fēng)靡全球有一個GIT，就是“四化”生產(chǎn)，現(xiàn)在叫精益生產(chǎn)或者精細(xì)生產(chǎn)。還有供應(yīng)鏈Q(jìng)R快速反應(yīng)，CPR就是快速補給系統(tǒng)，ECR有效客戶響應(yīng)，也是在那個時候發(fā)展起來的。
到了90年代就有競爭叫品種競爭，誰生產(chǎn)品種更多，就掌握市場。如何使市場快速滿足需求有TOC理論瓶頸管理，還有VMI是供應(yīng)鏈關(guān)系管理。到了90年代叫基于時間的競爭，這個時候強調(diào)速度，ERP的概念被提出來。90年代嘎納公司率先提出ERP概念，我國是在1998年之后才開始推。還有MEC制造系統(tǒng)也是在這個時候出現(xiàn)。到了2000年以后是基于服務(wù)競爭，更強調(diào)服務(wù)理念，服務(wù)要考慮顧客，比如說CPFR就是合作預(yù)測補給系統(tǒng)，CRM是客戶關(guān)系管理，SRM供應(yīng)商關(guān)系管理，2005年這里面又更進一步，RFID射頻掃描技術(shù)，還有ECM企業(yè)商務(wù)管理，ISCM集成化供應(yīng)鏈管理。
供應(yīng)鏈管理隨著歷史的演變，隨著外界企業(yè)競爭環(huán)境的改變，技術(shù)在不斷的改變。不管怎么改變，我們現(xiàn)在強調(diào)供應(yīng)鏈要同步化。怎么同步?一個是信息同步，沒有信息延遲，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)以最快的速度響應(yīng)顧客的需求;運作同步，各個環(huán)節(jié)企業(yè)運作活動能夠協(xié)調(diào)一致，減少等待和庫存;理念同步，經(jīng)營理念與目標(biāo)一致，要么追求成本效應(yīng)，要么追求時間響應(yīng)，或者兩者同時，以共同的供應(yīng)鏈目標(biāo)進行協(xié)作，形成生命共同體價值理念。
所以供應(yīng)鏈管理非常重要是同步化。怎么協(xié)同?供應(yīng)鏈就是協(xié)同，協(xié)同運作，供應(yīng)鏈管理一開始就和信息技術(shù)連在一起。十年前我們在做國家863項目的時候，原來大家信息集成都在企業(yè)內(nèi)部做，我們是從供應(yīng)鏈角度來考慮信息集成，怎么和供應(yīng)商、客戶分享信息，從這個角度打破傳統(tǒng)所謂封閉集成的概念。所以信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理一開始就和信息技術(shù)聯(lián)系在一起，信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理有三個層次支撐，第一信息集成，第二信息分享共享，第三最高層次協(xié)同計劃。
1997年馬士華教授提出一個X模型，和著名企業(yè)信息化研究中心教授希爾提出。馬士化教授提出供應(yīng)商和分銷商信息怎么集成到制造商的模型。所謂X模型，是把后面供應(yīng)商和前面分銷、客戶信息集成上去的一個概念。這個打破了傳統(tǒng)，所以當(dāng)時我們開發(fā)系統(tǒng)是十五863成果展示。
供應(yīng)鏈協(xié)同運作信息支撐一個是解決自己內(nèi)部流程問題，第二個解決供應(yīng)商和用戶溝通問題。供應(yīng)鏈管理從信息技術(shù)來看，實際上是不斷擴大的范圍。從組織結(jié)構(gòu)來看，我們剛開始用MRP的時候，支撐的是獨立的部門，用一個數(shù)據(jù)庫來支撐，后來MRP就擴展到財務(wù)，資金流和物流一體化，企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了一個企業(yè)內(nèi)部。后來又進入更大范圍，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這個時候進入ERP時代，企業(yè)從內(nèi)部資源管理開始進入了更大范圍的網(wǎng)絡(luò)化組織的資源管理，從內(nèi)部組織，內(nèi)部的資源管理向怎么建立企業(yè)合作關(guān)系，以及同步化供應(yīng)鏈整個方向去演變。IT技術(shù)從單機開始局部出去，到整個外部數(shù)據(jù)互聯(lián)，組織架構(gòu)從獨立組織到網(wǎng)絡(luò)化組織，這個是供應(yīng)鏈信息技術(shù)的支撐。
在供應(yīng)鏈里面協(xié)同運作有一個比較典型VMI技術(shù)，供應(yīng)商管理庫存�，F(xiàn)在有些企業(yè)在使用，但有些企業(yè)使用效果不是太好，改變了誰擁有庫存誰管理庫存的理念，所以就實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息，兩個企業(yè)分享，但是需要供應(yīng)鏈信息集成技術(shù)，數(shù)據(jù)傳輸?shù)募夹g(shù)，還有自動化數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，還有庫存的補給策略等等。VMI可以大大降低成本，降低用戶或者下游企業(yè)的成本，同時可以把它的精力解脫出來，從管理庫存轉(zhuǎn)變成管理核心業(yè)務(wù)。因為庫存不是他的核心內(nèi)容，而提高柔性，減少存貨投資，很多企業(yè)原來投資大量的庫存管理，現(xiàn)在可以減少這方面。
沃爾瑪與寶潔的VMI運作系統(tǒng)，通過把沃爾瑪超市貨架信息，分銷庫存信息跟寶潔里面銷售系統(tǒng)信息連接起來，信息聯(lián)、物流，做到信息流和物流同步化。還有一個例子香港吉之島和寶潔VMI系統(tǒng)，寶潔是一個供應(yīng)商，吉之島是一個用戶，通過吉之島里面銷售庫存，起到數(shù)據(jù)更新和傳輸?shù)淖饔茫遣⒉蛔鰩齑嬲嬲巧�。真正決策是寶潔CPFR軟件，通過一個系統(tǒng)，通過一定決策把訂貨補貨信息傳輸出去，這樣的話形成信息流、物料流的統(tǒng)一，這個是非常好的供應(yīng)鏈管理策略。
最后我想跟大家分享CPRF合作預(yù)測、計劃與補給系統(tǒng)。這個是高級供應(yīng)鏈同步運作策略，在國外，這個策略也有企業(yè)在使用，但是對于國內(nèi)企業(yè)，就我所知還沒有企業(yè)能夠使用起來。原因可能有多方面，如果沒有很好的合作環(huán)境，這個系統(tǒng)是很難建構(gòu)起來的。主要是三個層次，九個步驟。上面一個層次叫計劃，中間叫預(yù)測，下面叫補給，同步協(xié)同計劃預(yù)測補給，大家一起來做預(yù)測，大家一起來做計劃，大家一起來共同做庫存的補給決策。這個在國外還可以，因為涉及到企業(yè)信息化和企業(yè)之間的合作關(guān)系，我們國內(nèi)就我個人了解做起來相當(dāng)困難，目前來講企業(yè)的基礎(chǔ)達(dá)不到這個條件。
兩個企業(yè)，一個是分銷商，一個是制造商。要建立一個合作框架，比如建立長期的協(xié)作商業(yè)計劃，大家進行預(yù)測的時候要同步，比如制造商做預(yù)測要考慮到歷史銷售數(shù)據(jù)，盡你自身生產(chǎn)過程中一些例如的情況，分銷商要考慮到市場的變動情況，這些實時的數(shù)字同時來處理，所以大家建立預(yù)測的數(shù)據(jù)就更準(zhǔn)確，更好，比單一企業(yè)做更好。補給也是這樣，快速補給，這個是供應(yīng)鏈高級信息分享技術(shù)，或者協(xié)同運作技術(shù)。從理論界來講，仍然是研究一個課題。
供應(yīng)鏈發(fā)展有幾個趨勢，一個是綠色化，所謂綠色供應(yīng)鏈�，F(xiàn)在非常強調(diào)綠色化概念，很多企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、物流等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該考慮消耗的能源，或者說消耗的資源是不是最少，對環(huán)境污染要盡量減少。要從整個生命周期來考慮整個供應(yīng)鏈，不要考慮生產(chǎn)出來就怎么樣。綠色供應(yīng)鏈強調(diào)反向回收，很多國外企業(yè)非常強調(diào)生產(chǎn)者的責(zé)任，生產(chǎn)出來一個東西污染要自己處理，這個是非常重要的概念。要從全生命周期來看待供應(yīng)鏈，物流企業(yè)也好，生產(chǎn)企業(yè)、分銷企業(yè)都要考慮綠色的概念，這個是現(xiàn)代國際上非常強調(diào)，我們國家也大力推崇所謂綠色供應(yīng)鏈的概念，要讓環(huán)保理念滲透到整個供應(yīng)鏈里面去。
第二個是差別化與定制化供應(yīng)管理，現(xiàn)在我們強調(diào)顧客或者消費者差別化，怎么按照顧客的需求來響應(yīng)，定制化來做供應(yīng)鏈。現(xiàn)在是一對一，做汽車都是大批量生產(chǎn)，國外強調(diào)汽車要定制，面向訂單式，汽車也要定制化。還有像家具這種企業(yè)定制化，汽車傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)，也可以進行定制化，定制化以后響應(yīng)就會很快，要差別化，把供應(yīng)鏈跟別人區(qū)別開來。
第三個面向顧客的價值流管理，前面講供應(yīng)鏈成本和時間非常重要，最終都有價值流的問題，落實到價值。所以怎么把顧客的價值流，把不是專注于企業(yè)，而是從顧客首先考慮，能不能提供給顧客價值，這個價值是什么，是一個新的理念，要面向顧客的價值流管理，而不是面向企業(yè)價值流管理，這個是未來供應(yīng)鏈管理新的趨勢。
