風(fēng)靡全球的暢銷(xiāo)書(shū)《世界是平的》把不可阻擋的全球化趨勢(shì)展現(xiàn)在我們面前，向人們傳遞了“世界正在從圓形變成扁平，隨時(shí)要做好準(zhǔn)備迎接變化”這樣一種新的理念。那么，企業(yè)怎樣才能在平的世界獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？本書(shū)中，亞洲最具活力和創(chuàng)造力的企業(yè)——利豐集團(tuán)的馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸以及沃頓商學(xué)院的溫德教授為您提供了答案。
    在平的世界中，企業(yè)的成功不僅僅取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更取決于企業(yè)所在網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以往的競(jìng)爭(zhēng)如同個(gè)人賽跑，成功企業(yè)像獨(dú)來(lái)獨(dú)往的馬拉松選手，而平的世界中的競(jìng)爭(zhēng)更像一場(chǎng)接力賽，選手的速度固然重要，但能否順利交接棒同樣重要。
    本書(shū)用大量案例說(shuō)明，如何把恰當(dāng)?shù)纳唐芬郧‘?dāng)?shù)膬r(jià)格在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)；說(shuō)明了如何增強(qiáng)組織彈性、擴(kuò)大授權(quán)、加強(qiáng)整合，以適應(yīng)這個(gè)平的世界。這本供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典之作，對(duì)于所有想要在變革的時(shí)代、在全球化的浪潮中大展身手的企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，都不可不讀。

    馮國(guó)經(jīng) 利豐集團(tuán)主席，哈佛大學(xué)博士，國(guó)際商會(huì)主席，全國(guó)政協(xié)委員，香港策略發(fā)展委員會(huì)委員。曾任香港貿(mào)易發(fā)展局主席，2003年獲香港政府頒發(fā)的金紫荊星章，以表彰其對(duì)于社會(huì)作出的杰出貢獻(xiàn)。
    馮國(guó)綸 利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理，哈佛商學(xué)院MBA，曾任香港總商會(huì)、香港出口商會(huì)主席。2008年獲香港政府頒發(fā)的銀紫荊星章。
    耶爾曼•（杰瑞）•溫德 斯坦佛大學(xué)博士，沃頓商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授，企業(yè)行為、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等方面的專家。著有《超常思維的力量》等書(shū)。

    《世界是平的》幾年前熱銷(xiāo)，似乎作者突然發(fā)現(xiàn)了新大陸，而我不以為然。
    世界不是剛平的，在傳真機(jī)被廣泛使用的20世紀(jì)80年代就平了。幾年前，夫人和我在美國(guó)大使家吃飯，大使風(fēng)趣也當(dāng)真地說(shuō)：“其實(shí)有了傳真機(jī)和電話，大使館就沒(méi)多大存在的必要了。”
    當(dāng)然，近10年來(lái)，通信革命（光纖傳輸不再通過(guò)那根銅線）使通信成本降低為零；近5年電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及使電子郵件代替?zhèn)髡�，傳輸和互�?dòng)量大且可以實(shí)時(shí)，真是圖文并茂，色彩斑斕。
    從80年代世界已平，到當(dāng)今的一“馬”（互聯(lián)網(wǎng)）平“川”（全球），一個(gè)聲音不斷出現(xiàn)：中間商即將被取代，產(chǎn)銷(xiāo)直接見(jiàn)面！果然，內(nèi)地80年代取消外貿(mào)專營(yíng)權(quán)后，工廠就甩開(kāi)了各進(jìn)出口公司，那些不可一世的在中國(guó)做進(jìn)出口的公司業(yè)績(jī)一落千丈。
    然而本書(shū)寫(xiě)出一個(gè)令人驚奇的中間公司——利豐集團(tuán)，從20世紀(jì)80年代至2006年，業(yè)務(wù)量年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)23％！利豐集團(tuán)做對(duì)了什么？MBA教授們經(jīng)常會(huì)說(shuō)：企業(yè)可以采取垂直一體化的策略，即向上和向下收購(gòu)式擴(kuò)張，什么“產(chǎn)供銷(xiāo)一體化”，什么“技工貿(mào)一體化”。其實(shí)正相反，那是對(duì)“世界是平的”之現(xiàn)實(shí)的負(fù)隅頑抗。
    利豐堅(jiān)持的正是中間商的專業(yè)化。往哪兒專業(yè)化？本書(shū)用精彩案例展現(xiàn)給我們：供應(yīng)鏈管理的專業(yè)化。速度、彈性、反大規(guī)�；亩ㄖ苹枪⿷�(yīng)鏈管理幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而這些都要在成本不斷降低中平衡。利豐集團(tuán)在這幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化和全球化做得令人叫絕。利豐集團(tuán)深知上述每一項(xiàng)的改善對(duì)客戶（零售巨頭們）的巨大價(jià)值。
    速度：不僅是周轉(zhuǎn)快，資金占用低，更是在預(yù)測(cè)商業(yè)時(shí)代，可以讓零售商們縮短預(yù)測(cè)周期，提高預(yù)測(cè)能力，減少降價(jià)和零售時(shí)的庫(kù)存短缺現(xiàn)象。
    彈性：是指市場(chǎng)迅速變化導(dǎo)致的訂單量激增或突降。

第1章協(xié)作迫在眉睫
    20世紀(jì)70年代，The Limited公司開(kāi)始和利豐合作生產(chǎn)服裝，為縮短供應(yīng)鏈的周期，公司主席兼CEO萊斯·韋克斯納（Les Wexner）將每一筆訂單的完成時(shí)間限制為30天，無(wú)論是訂5000件貨還是200000件貨，都要嚴(yán)格遵守30天的期限，這也正是威斯納積極探索的“快速響應(yīng)生產(chǎn)”的做法。為了能如期完成訂單，利豐的常規(guī)做法是預(yù)先挑選多家工廠，并讓它們?cè)赥he Limited公司決定最終的訂單數(shù)量之前就做好準(zhǔn)備，這樣，利豐就有足夠的生產(chǎn)緩沖能力，以便快速響應(yīng)。如果訂單數(shù)量較大，利豐會(huì)讓多家工廠同時(shí)生產(chǎn)。為了使產(chǎn)成品看起來(lái)像同一家工廠生產(chǎn)的，利豐必須控制所有工廠的原材料、裁剪和樣式等。
    但是當(dāng)這些衣服抵達(dá)The Limited公司位于俄亥俄州哥倫布市的分銷(xiāo)中心時(shí)，每個(gè)貨箱中裝的都是單一尺碼、顏色和樣式的襯衫或其他產(chǎn)品，因此，在貨物到達(dá)后，先要將襯衫從貨箱中取出，按尺碼分類擺放在貨架上，然后，倉(cāng)庫(kù)員工按每個(gè)門(mén)店的要求從貨架上進(jìn)行挑選，貼上價(jià)格標(biāo)簽，再將襯衫放入新的貨箱，進(jìn)行分類包裝。以往這一過(guò)程有時(shí)要費(fèi)時(shí)兩周，并按美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)支付工資，而世界另一端的制造商們卻為了能在30天內(nèi)交貨而分秒必爭(zhēng)，并且需要花同樣長(zhǎng)的時(shí)間才能將襯衫通過(guò)海運(yùn)運(yùn)到美國(guó)，還要在分銷(xiāo)中心等15天才能送達(dá)門(mén)店和消費(fèi)者手中。
    于是，The Limited公司和利豐共同研究，改變了原有的分銷(xiāo)鏈。首先，它們頻繁地使用空運(yùn)；其次，也是更重要的方面，它們不再使用分銷(xiāo)中心為各個(gè)門(mén)店挑選、包裝產(chǎn)品，而是安排在亞洲的工廠進(jìn)行分類包裝。當(dāng)不同尺碼和顏色的襯衫下線后，按典型類別裝箱，并壓上條形碼（后來(lái)貨箱上使用了無(wú)線射頻識(shí)別標(biāo)簽/電子標(biāo)簽）。The Limited公司提供了在美國(guó)的零售價(jià)格標(biāo)簽，工廠的工人們?cè)谝r衫離開(kāi)工廠送達(dá)美國(guó)的分銷(xiāo)中心之前，就將這些標(biāo)簽貼在襯衫上。
    這就意味著不再需要在分銷(xiāo)中心花兩周的時(shí)間挑貨、貼標(biāo)簽，貨箱只須從一個(gè)門(mén)搬進(jìn)來(lái)又搬出去，再?gòu)牧硪粋�(gè)門(mén)搬到小貨車(chē)上直接開(kāi)往各個(gè)門(mén)店，就實(shí)現(xiàn)了直接轉(zhuǎn)運(yùn)。貨箱直接從工廠運(yùn)抵各個(gè)門(mén)店，貨物直接被擺上貨架。整個(gè)過(guò)程省掉了幾周時(shí)間，對(duì)于本來(lái)對(duì)時(shí)間就很敏感的時(shí)裝界來(lái)說(shuō)，意義重大。由于使用了條形碼，因此完全可以由系統(tǒng)調(diào)整空運(yùn)數(shù)量。如果碰巧新英格蘭特別冷，而得克薩斯又特別熱，運(yùn)往美國(guó)南方的短袖襯衫就會(huì)增多，而運(yùn)往北方的則會(huì)減少。分類包裝和在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽所產(chǎn)生的成本在亞洲遠(yuǎn)比在美國(guó)的分銷(xiāo)中心更便宜，這是因?yàn)閬喼薜墓と斯べY更低、生產(chǎn)流程更簡(jiǎn)化。
    利豐集團(tuán)最初提出在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽時(shí)，頗讓買(mǎi)方The Limited公司擔(dān)心，怎么可以把零售價(jià)告訴供應(yīng)商呢？（因?yàn)榱闶蹆r(jià)要比生產(chǎn)成本高得多。）如果這樣做，交易不是會(huì)變得更難、供應(yīng)商的要求不是會(huì)更多嗎？結(jié)果證明這種擔(dān)心是多余的。在廠商之間競(jìng)標(biāo)保證了低廉的價(jià)格，況且，供應(yīng)商非常清楚零售價(jià)，因?yàn)檫@類信息很容易獲得。
    擔(dān)心價(jià)格信息泄露反映了供應(yīng)鏈中各方相互之間固有的敵對(duì)看法。供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都想要控制其他成員。供應(yīng)鏈中的所有成員都在相互競(jìng)爭(zhēng)，想要了解誰(shuí)能從供應(yīng)鏈中獲取最大利益。買(mǎi)主在價(jià)格上壓榨供應(yīng)商，供應(yīng)商又削減成本以增加利潤(rùn)，這是為一塊有限的蛋糕而進(jìn)行的戰(zhàn)斗。
    韋克斯納意識(shí)到他不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。
    The Limited公司的韋克斯納是個(gè)天才，他預(yù)見(jiàn)到了更加美好的前景，提供給利豐價(jià)格標(biāo)簽的做法創(chuàng)造了一個(gè)新的契機(jī)，使得各方在整個(gè)供應(yīng)鏈中的運(yùn)營(yíng)效率更高。韋克斯納意識(shí)到他并不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。要優(yōu)化供應(yīng)鏈就需要信任，這在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維中是不存在的，傳統(tǒng)的思維總是認(rèn)為每個(gè)環(huán)節(jié)的供需雙方都是孤立的、對(duì)抗的。正是由于這種思維方式，襯衫被打包裝進(jìn)貨箱，然后運(yùn)到俄亥俄州再打開(kāi)貨箱取出。新的思維方式促使供應(yīng)鏈的所有成員共同協(xié)作優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈。
    “網(wǎng)絡(luò)協(xié)作”（net work orchestration）為整個(gè)供應(yīng)鏈提供了一種新的觀點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程，使不同地區(qū)的眾多工廠為某一單一產(chǎn)品而合作。如果沒(méi)有協(xié)作，基于網(wǎng)絡(luò)和全球合作所產(chǎn)生的許多利益就會(huì)喪失，因?yàn)檫@使得供應(yīng)鏈流程變得不再優(yōu)化。以往的管理是在舊有的垂直一體化和科層組織中進(jìn)行，而網(wǎng)絡(luò)協(xié)作是讓公司在平面化的世界中運(yùn)作。這是當(dāng)今世界企業(yè)必備的一種重要能力，從諸如維基百科（Wikipedia）和開(kāi)源軟件這樣的虛擬網(wǎng)絡(luò)協(xié)作企業(yè)，到通過(guò)全球生產(chǎn)配送的耐用消費(fèi)品企業(yè)都是如此。
全球化3.0的挑戰(zhàn)
    在《世界是平的》一書(shū)中，作者托馬斯·弗里德曼認(rèn)為全球化主要分為三個(gè)階段。環(huán)球航行可視為全球化的第一階段，即第一代的全球化，這一階段開(kāi)始于哥倫布探索新大陸，結(jié)束于1800年左右。在這一階段，全球化市場(chǎng)出現(xiàn)，各個(gè)國(guó)家使用先進(jìn)的交通工具和其他技術(shù)把世界不同的地區(qū)聯(lián)系在一起。第二階段，即第二代的全球化，是跨國(guó)公司崛起的時(shí)代，始于1800年，結(jié)束于2000年。交通工具和通信手段降低了成本，使世界聯(lián)系得更加緊密，加速了全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。來(lái)自鐵路、輪船、電報(bào)和電話等的硬件革命推動(dòng)了這一時(shí)代的發(fā)展。
    如今我們進(jìn)入了全球化的第三個(gè)階段，即第三代的全球化，平的世界出現(xiàn)了。弗里德曼是這樣描述的：“地球越變?cè)叫�。“推�?dòng)這一階段發(fā)展的因素有：個(gè)人筆記本使用量的增加和因特網(wǎng)的發(fā)展，它們通過(guò)高速的光纖電纜把世界各地的人們（通過(guò)電子郵件）和信息（通過(guò)萬(wàn)維網(wǎng)）連接在一起。弗里德曼認(rèn)為還有第三個(gè)推動(dòng)世界向平面發(fā)展的因素，即工作流軟件（work flows of tware），但這一因素并不容易看到。這些軟件程序允許個(gè)體在世界各地進(jìn)行項(xiàng)目合作而不用考慮其所在位置。事實(shí)上，這也允許分散的個(gè)體合作進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)，例如：為電視制作卡通節(jié)目，傳遞客戶服務(wù)，在中國(guó)或危地馬拉（或在兩國(guó)同時(shí)）為紐約的一個(gè)批發(fā)商生產(chǎn)10萬(wàn)件襯衫。
    弗里德曼也提出了其他推動(dòng)力。外包的興起可以使公司將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給海外合作伙伴，而類似的離岸業(yè)務(wù)又使生產(chǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，上載可以使各個(gè)企業(yè)組成一個(gè)諸如維基百科或開(kāi)源軟件這樣的開(kāi)放的、虛擬化的網(wǎng)絡(luò)。借助于供應(yīng)鏈，像沃爾瑪這樣的公司開(kāi)始與其供應(yīng)商合作，提升了整體供應(yīng)鏈績(jī)效，降低了成本，簡(jiǎn)化了物流流程，在供應(yīng)商和企業(yè)自有的信息系統(tǒng)之間建立了更好的聯(lián)系。內(nèi)包引致整合物流出現(xiàn)，像UPS不僅進(jìn)行配送服務(wù)，而且接管了更多公司的服務(wù)，比如為東芝修理筆記本電腦，為棒約翰公司（Papa Johns）配送比薩餅等。同樣，信息傳遞通過(guò)搜索引擎谷歌（Google），使各種知識(shí)唾手可得，換句話說(shuō)，送到每個(gè)人身邊。無(wú)線、數(shù)字化和個(gè)人技術(shù)三方面的影響又加速了以上這些推動(dòng)力的發(fā)展。以上這幾種力量在競(jìng)技場(chǎng)上平行發(fā)展，把尚未連接的平的世界連接起來(lái)，這為采購(gòu)和銷(xiāo)售開(kāi)辟了新市場(chǎng)，在中國(guó)和印度格外明顯。
    基于以上原因，弗里德曼提出了“三重匯合”這一概念，即通過(guò)可用的技術(shù)、個(gè)人和組織的整合，使得世界變成了一個(gè)可以充分利用新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家30多億人口的舞臺(tái)。世界變化之大今非昔比。
拆除工廠的藩籬
    這些力量同樣也拆除了工廠的藩籬。自從亨利·福特在底特律附近建起了他那眾所周知的生產(chǎn)線后，一家工廠最有效的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式就是把所有的項(xiàng)目都囊括在一個(gè)房頂下進(jìn)行。接著，像豐田這樣的公司打開(kāi)了工廠的前門(mén)，把供應(yīng)商安置在門(mén)外，這樣就產(chǎn)生了豐田城。供應(yīng)商在地理位置上仍然與工廠位于同一地點(diǎn)，但它們是工廠之外的獨(dú)立公司。之后像戴爾這樣的公司則開(kāi)始采取全球采購(gòu)策略，從亞洲采購(gòu)計(jì)算機(jī)芯片和其他技術(shù)。
    隨著全球物流協(xié)作能力的增強(qiáng)，這些供應(yīng)商無(wú)處不在，它們并不需要正好坐落在工廠大門(mén)外，實(shí)際上，“正好坐落在工廠大門(mén)外”現(xiàn)在意味著乘飛機(jī)可到達(dá)的所有地方。波音777飛機(jī)是由位于世界各地17個(gè)國(guó)家的900多個(gè)供應(yīng)商提供的300萬(wàn)個(gè)零件組裝而成。正如圖1-1所示，波音公司主要生產(chǎn)機(jī)翼和機(jī)身，然后組裝飛機(jī)（如圖1-1中黑色部分所示），飛機(jī)的大部分零部件外包給其他國(guó)家制造。對(duì)于波音787飛機(jī)，公司也將防撞系統(tǒng)和零能見(jiàn)度著陸系統(tǒng)外包給位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做，波音公司不僅可以找到每個(gè)部件的最佳供應(yīng)商，而且激發(fā)起這些國(guó)家對(duì)于制造飛機(jī)的濃厚興趣，當(dāng)然，這樣做又可以分散風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行全球銷(xiāo)售。
    許多公司意識(shí)到可以打破供應(yīng)鏈，使其在全球延伸。這些公司不僅推倒了工廠的大門(mén)，還拆除了工廠的藩籬，它們能做的不僅僅是從世界其他地區(qū)采購(gòu)產(chǎn)品或零部件，它們還在世界各地分解供應(yīng)鏈，然后集中協(xié)調(diào)。這就意味著打破供應(yīng)鏈流程，將不同部分分解到不同地點(diǎn)的不同公司，然后對(duì)這些分散的流程進(jìn)行管理，這就是約翰·哈格爾（John Hagel）和約翰·希利·布朗（John Seely Brown）提出的“流程協(xié)作”（process or chestration）。比如一件襯衫在紐約設(shè)計(jì)，所用的棉布是在中國(guó)生產(chǎn)的，在孟加拉裁剪、縫制，然后用船運(yùn)回美國(guó)賣(mài)給消費(fèi)者。通常情況下，這是優(yōu)化供應(yīng)鏈的最佳方式——以合理的價(jià)格將合適的產(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。
    制造流程的模塊化意味著生產(chǎn)流程的不同組成部分可以在工廠之間分別處理再加以協(xié)調(diào)。亨利·福特的工廠以勞動(dòng)力部門(mén)分工為原則建立，而現(xiàn)在的新原則是勞動(dòng)力分散式分工。福特的工廠以提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，而協(xié)作則以整合中小型企業(yè)并將它們視為一家企業(yè)來(lái)運(yùn)作為基礎(chǔ)。